Strategia di sviluppo del Gruppo

Generali, nel corso della seconda metà del 2012, ha affrontato un’approfondita revisione strategica, operativa e finanziaria, volta ad identificare le aree di eccellenza del Gruppo e le aree di miglioramento sulle quale concentrarsi nel piano strategico del periodo 2013-2015.

La strategia del Gruppo Generali per il prossimo triennio si basa su alcuni punti di forza:

  • un brand molto forte sia in Italia che all’estero;
  • un’ invidiabile presenza internazionale, ampia e diversificata, con alcune punte di eccellenza sia in mercati maturi che in mercati emergenti;
  • una dimensione totale di Premi e di Asset che ci pone ai primi posti tra i gruppi assicurativi al mondo;
  • una leadership consolidata  nel settore Vita e una solida performance nel settore Danni.

Partendo da questi punti di forza, il Gruppo si è dedicato a sviluppare una strategia volta all’aumento di profittabilità e alla generazione di valore per gli azionisti, impostata su tre fondamentali criteri: disciplina, semplicità e focus sui fondamentali dell’attività assicurativa.

La strategia è stata formulata tenendo conto dell’attuale contesto di mercato, caratterizzato da minori disponibilità di spesa delle famiglie, soprattutto nei mercati maturi, e in generale da bassi tassi di interesse e quindi minori contributi della gestione finanziaria al conto economico. In questo contesto la gestione industriale del business assicurativo, sul quale il Gruppo intende concentrarsi, acquisisce ancora maggior importanza, e in tale ambito la focalizzazione sulla redditività piuttosto che sulla crescita sarà la linea guida portante.

L’intento è di guidare la compagnia con un chiaro orientamento alla creazione di valore, con una forte attenzione al capitale e alla sua ottimale allocazione nonché alla generazione di cassa del business.


Gli elementi fondanti della strategia

Il rafforzamento della Governance del Gruppo

Già dalla seconda metà del 2012 è stato intrapreso un ampio programma di ristrutturazione organizzativa del Gruppo Generali che si è avviato con la nomina a Group CEO del dottor Mario Greco.

Nell’ambito del riassetto, funzioni e ruoli della prima linea manageriale del Gruppo sono stati ridefiniti e razionalizzati, ed è stato istituito il comitato internazionale denominato Group Management Committee costituito dal Group CEO, dal Chief Insurance Officer e dai responsabili dei tre principali mercati Italia, Francia e Germania, dal responsabile delle linee di business globali, dal Chief Operations Officer, dal Chief Financial Officer, dal Chief Investment Officer e dal Chief Risk Officer. Tale comitato ha il compito di individuare le priorità strategiche del Gruppo e monitorarne le performances industriale e finanziaria, garantendone la coesione operativa.

Il processo di riorganizzazione nel corso del triennio proseguirà declinato all’interno delle singole funzioni di Gruppo e delle società operative, con l’obiettivo di assicurare coerenza organizzativa ed efficienza operativa indispensabili per raggiungere obiettivi di sinergie di ricavo e di costo.

L’ottimizzazione della solidità patrimoniale

Generali si pone l’obiettivo di incrementare sostanzialmente il proprio livello di capitale, espresso sia in termini di Solvency 1, di Economic Capital e di Rating Capital Adequacy. Per utilizzare metodologie di calcolo che consentano una comparazione più significativa rispetto ai competitor, in termini di Solvency I, ad esempio, aspiriamo ad un coefficiente di solvibilità superiore al 160%; in termini di Rating Capital Adequacy, nei nostri modelli interni e nel sistema di pricing già utilizziamo un requisito di solvibilità in linea con un rating AA.

Per raggiungere questo obiettivo, nell’orizzonte temporale del piano strategico saranno poste in essere le seguenti iniziative:

  • Disinvestimento da attività non-core e non strategiche, con un focus maggiore sull’attività assicurativa;
  • Ulteriore armonizzazione di durata e profilo di rischio tra attività e passività assicurative, attraverso un’attenta revisione della composizione degli attivi seguendo il principio di matching del profilo di rischio/rendimento con le passività assicurative;
  • Efficientamento della struttura di capitale attraverso l’ottimizzazione del debito finanziario e la valutazione complessiva delle necessità di rifinanziamento del Gruppo, tenendo conto sia delle naturali scadenze degli strumenti emessi, sia di eventuali condizioni di mercato favorevoli;
  • Forte presidio su alcune funzioni finanziarie fondamentali nel Gruppo, anche grazie ad una maggior centralizzazione delle decisioni e della guida sulle società controllate. A tal proposito, nell’ambito della revisione organizzativa, è stata completata la creazione di alcune funzioni centrali che assumono responsabilità fondamentali nell’ottimizzazione del capitale: Riassicurazione di Gruppo, Tesoreria di Gruppo, Capital and Value Management, Investment monitoring;
  • Incremento degli utili: attraverso l’implementazione del programma di riduzione dei costi (risparmi previsti per almeno € 600 milioni nel periodo di piano), la riduzione della complessità e il perseguimento dell’efficienza nei processi e la diffusione delle best practices tra tutte le società del Gruppo.

L’intento è di azionare queste leve per migliorare il nostro margine di solvibilità mantenendo il target di profittabilità (operating ROE(1)) over the cycle uguale ad almeno il 13%.

La razionalizzazione del footprint geografico

Razionalizzare la presenza del Gruppo nei mercati significa ottimizzare la presenza e le operations nelle economie mature  investendo per crescere profittevolmente nei paesi con maggior prospettive di redditività future.

Nel piano strategico 2013-2015 il Gruppo si concentrerà sulla crescita profittevole e la strategia sarà mirata a cogliere il potenziale di specifici mercati in crescita. Attraverso l’operazione Generali PPF Holding con il gruppo PPF, è stata consolidata la presenza in Europa centro-orientale. Il Gruppo si focalizzerà in futuro anche nei mercati più redditizi del Far East Asia (in particolar modo in Cina, dove Generali ha già un posizionamento di rilievo rispetto ai competitors internazionali) e in alcun paesi dell’America Latina.

Nell’ambito di questa revisione del posizionamento, la strategia del Gruppo è stata declinata per singolo paese: un esempio rilevante riguarda la ristrutturazione del business in Italia, mercato che risente della presente situazione economica nazionale ed è attualmente soggetto ad un processo di concentrazione e consolidamento da parte di molte compagnie assicurative. In questo contesto è stata pertanto colta l’opportunità di ristrutturare il business italiano delineando un modello organizzativo e di governance semplificato e più performante:

  • Semplificazione del modello di business
    • Pieno consolidamento di business e brand dalle caratteristiche similari in termini di clientela target, gamma prodotti e modello distributivo, per sfruttare al massimo il posizionamento di mercato;
    • Concentrazione delle competenze tecniche per massimizzare la performance sia nel Vita che nel Danni;
    • Cattura di benefici di scala dal consolidamento di Operations, IT e funzioni di supporto all’interno di un’unica piattaforma operativa dall’elevata performance.
  • Semplificazione organizzativa e societaria
    • Governance e responsabilità chiare, con separazione tra business unit e strutture del Corporate Center;
    • Forte riduzione del numero di società;
    • Business unit con responsabilità dirette e leve operative per il raggiungimento dei risultati previsti.

Il rafforzamento del Modello Operativo

L’obiettivo del Gruppo è l’ottimizzazione del modello operativo, perseguendo una forte e continua efficienza e una maggiore integrazione dei principali processi delle nostre società controllate (“One Group approach”), attraendo ed investendo nei migliori talenti e nella crescita delle loro competenze.

Il Gruppo ha identificato importanti opportunità per perseguire con disciplina occasioni di risparmio nell’ambito degli acquisti, dalle spese per ICT al Real Estate Facility Management. I savings stimati a piano sono di almeno € 600 milioni a livello di Gruppo.

Da ultimo, ma non meno importante, le Generali porranno una sempre maggiore enfasi sui talenti e sulle loro competenze attraverso un rinnovato programma di talent management. Il Gruppo presidierà e rafforzerà il suo capitale umano, investendo su programmi di crescita professionale e rafforzamento continuo, conseguito anche attraverso un presidio centralizzato di sviluppo, opportunità di carriera, mobilità internazionale e sistemi di incentivazione bilanciati tra la dimensione individuale e quella relativa ai risultati dell’intero Gruppo.

Il miglioramento della performance del business Vita

La reddittività del business Vita - che è e rimane cruciale per il Gruppo Generali – va ulteriormente aumentata ottimizzando il ritorno sul capitale assorbito, attraverso un puntuale presidio delle metriche chiave di generazione di valore del business e attraverso un rafforzato presidio centrale sullo sviluppo di nuovi prodotti.

È stato adottato un approccio “through-the-cycle” relativamente al business Vita, poiché, nonostante le sfavorevoli condizioni attuali del mercato finanziario (bassi tassi di interesse, alta volatilità dei mercati finanziari, crisi del debito sovrano), le Generali intendono assicurarsi la possibilità di beneficiare di futuri rendimenti conseguenti ad un atteso miglioramento del mercato.

Per garantire trasparenza e misurabilità della creazione di valore nel business Vita, saranno inoltre utilizzate opportune metriche di valutazione quali il RORAC, il Pay-Back Period, il New Business Value; a queste metriche saranno allineati gli schemi di incentivazione delle reti e il performance management delle società operative. Il processo di approvazione dei nuovi prodotti dipenderà infine da una più stringente guida centrale.

L’incremento dell’attività nel Property&Casualty

Tale incremento si realizzerà grazie ad un forte presidio delle leve tecniche di profittabilità (incluso una piena centralizzazione della riassicurazione) mediante una progressiva espansione nei segmenti Corporate & Commercial e Infortuni&Malattie.

L’obiettivo è di incrementare progressivamente e costantemente il business Danni per garantire al Gruppo i benefici derivanti  da una maggior diversificazione, stabilità di cash flow e minor volatilità nei risultati operativi nel tempo. La crescita nel Business Danni avverrà con un bilanciamento nel tempo di leve organiche all’interno dell’attuale perimetro di attività in alcune geografie, e per espansione del perimetro su nuove LoB o segmenti di clientela su altre.

Infine, le Generali rafforzeranno ulteriormente la performance tecnica introducendo standard di Gruppo ancora più stringenti in relazione a tutte le best practices già esistenti a livello locale (e.g. tariffazione, selezione del rischio, gestione dei sinistri) e alla loro diffusione e adozione in tutte le geografie.

Il cliente al centro della nostra attività

Ciò significa:

  • Mettere il cliente sempre al centro di qualsiasi iniziativa per cogliere nuove opportunità di mercato, fidelizzandolo e servendolo in modo completo su tutta la gamma dei propri bisogni assicurativi e sviluppando nuovi segmenti di clientela, in particolar modo il segmento Affluent nei mercati emergenti;
  • Il Gruppo serve circa 65 milioni di clienti nel mondo, prevalentemente nel segmento Retail;
  • Le Generali mirano a massimizzare la creazione di valore della nostra base clienti attuale, migliorandone la “retention” e aumentando il tasso di up-sell e cross-sell. Investiremo quindi in una maggiore conoscenza e profilazione della clientela per comprenderne i bisogni in modo più specifico e costruire soluzioni adeguate;
  • Il Gruppo punterà sul segmento Affluent, poiché considerato un segmento di clientela in crescita e per il quale possiamo soddisfare appieno le specifiche esigenze assicurative, in particolare nei mercati emergenti.

L’eccellenza nella gestione dei canali distributivi

Si tratta di perseguire l’eccellenza nella gestione dei canali distributivi rafforzando sia quelli canali tradizionali (canale agenziale) che diretti; ciò consentirà di incrementare la capacità distributiva anche attraverso canali terzi (ad esempio tramite accordi di Bancassicurazione).

La strategia sui canali distributivi:

  • lavorare con gli agenti del Gruppo, utilizzando e diffondendo al suo interno best practice interne ed esterne, per raggiungere l’eccellenza operativa in tutte le attività critiche di questo canale distributivo così importante per il Gruppo. Verranno colte nuove opportunità di mercato nella distribuzione, aumentando ad esempio il ruolo della Bancassicurazione all’interno della nostra strategia multi-canale, facendo particolare attenzione a quegli aspetti (modello operativo, processi, sistemi di incentivazione, etc…) per soddisfare appieno i nostri clienti, aumentandone la retention e garantendo stabilità nella relazione con il partner bancario
  • Verranno adottate una serie di soluzioni assicurative per i bisogni specifici del cliente da distribuire con una strategia multicanale, che meglio si adatti alle preferenze di accesso espresse dal cliente stesso.

(1)Per una definizione di tale indicatore si veda quanto riportato in Nota Metodologica.